Mitel的 CIO Jamshid Rezaei 轉向落實日本的 kaizen 進行管理，即重視持續改進而非全面變革進行下一步：利用AI和物聯網作為基於雲端為基礎打造的通訊願景。

Kaizen 是日語中的術語，最初是一個日本管理概念，指逐漸、連續地增加改善，日本持續改進之父今井正明在《改善—日本企業成功的關鍵》一書中提出的概念。

Kaizen(改善法)的三大標準

起源於 TWI （Training Within Industries）和 MT（Management Training），TWI 是二戰後被美國軍火工業廣泛採用的「工業內部培訓」，TWI包含三部分標準的培訓內容：

Job Instructional Training – 讓領導者認識到使員工得到足夠職業培訓的重要性以及怎樣進行這些培訓

Job Methods Training – 是關於如何獲得改進和完善工作方法的思路並將其實踐

Job Relations Training – 是關於上下級關係和領導方法的

在日本，這些培訓工作是由不同的專業組織如日本工業培訓協會來完成，同時許多日本領導品牌將 TWI 根據需要作適當變動後用來培訓自己的潛在領導者。

Kaizen (改善法) 與其他的 IT 框架之差異

一如敏捷、精益 IT 或六西格瑪一樣，Kaizen 也是以旨在「減少浪費和消除錯誤」為最終目標，但是它卻採用了不同的方法。

「放棄完美，學習改善」

日本以 Kaizen (改善法) 的哲學概念進行改變，因為在工作的過程中不可能做到事事完美，也有可能會出錯，任何人都可以叫停過程中出錯的問題，並且用其他方法來改善和反思，不把任何錯誤放在任何人上，在這樣的氣氛下有助提升整間公司的工作氣氛。

這套管理方法於多年前已由日本傳至美國套用於公司管理上，如今逐漸深化至生活觀念，以此方法戒掉自己的壞習慣等目的持續延伸概念，就在「遠距離辦公」與「在家工作」模式的盛行，此概念也隨之熱門起來，Kaizen (改善法) 的另一個顯著特徵是，它嚴重依賴於團隊成員的反饋，而不是客戶的反饋。Kaizen (改善法) 環境中大多數建議的改進直接來自於專案團隊中的員工，這意味着企業在落實要求的改善項目時，大幅度減少外在因素的阻力。最終，此種提高效率的概念將作爲一種日常運營的方式，落實到整個公司的企業文化中。

在落實 Kaizen (改善法) 有八項要點需要注意：

一、瞭解實際需求

改善不是口號，是實際需求，丟掉原有的僵化的看法，推動改善活動前，都應該注意到改善並不只是口號，更不應該追逐潮流，而是反問，在這項專案中，如果發生問題，首先去現場，到達現場後察覺問題例如：生產效率不彰、庫存積壓過多等，抓對真正需要的狀況是什麼，這才是第一步。

二、弄清當前的情況

不要為改而改，要有目標追尋，檢查發生問題的對象，重點在於目的是什麼？在專案開始前必須要弄清項目當前情況的本質，並加以分析，考慮怎樣可以做事情，而不是找出不做的理由，這需要團隊成員去現場瞭解情況，運用 KAIZEN 的五個「黃金」原則，或收集數據：

1. 如果發生問題，首先去現場
2. 檢查發生問題的對象
3. 立刻採取暫時性的措施
4. 查找問題產生的真正原因
5. 使應對措施標準化，以避免類似問題再次發生

三、對應數據進行深入分析

弄清事情的真正背景及原因，不是找藉口，而是對現有方法提出質疑，不管是發現問題或解決問題，都不可輕忽掉「現況掌握」的環節，日本企業所談的三現主義 – 現地、現物、現認就是改善突破的重點。

四、在分析的基礎上研究對策

不要追求完美，馬上付諸實施，儘管只達到約定目標的5%，想像力往往比行動力豐富，但進行改善活動時要怎麼避免並克服呢？與其抱持觀望心態，何不一試，試用看看。

五、立即糾正錯誤、導入方案、執行對策

想法誰都有，行動卻少有，想像力往往比行動力豐富，但進行改善活動時要怎麼避免並克服呢？

六、觀察並記錄採用對策後的影響

孫子兵法曾提及「巧遲拙速」四字，快速找到60分的答案，然後透過持續不斷的改善加速歷程、優化效果。

七、修改或重新制訂標準，以避免類似問題的再次發生

解決問題最怕找錯方向，因此在探尋「真因」上，日本豐田汽車的專案團隊，往往會使用「連問五個為什麼」的工具，避免只看到事情的表面原因。

八、檢查整個過程，維持專案團隊的安全與服務品質

對員工重視安全，對客戶承諾品質，這兩件事是所有問題的根基，當機器人服務興起，科技發展快速，團隊成員的個人資料安全是否得到妥善的保障?服務品質該如何提升而非一昧地擴充設備? 檢查個環節開始，需要了解為此應朝怎樣的方向進行改變，據以引入下一步的行動。

這種程式也和 PDCA 迴圈的原則相一致：從步驟1到4主要是計劃（P），步驟5是做、執行（D），步驟6是檢查（C），步驟7和8是調整（A）。這種程式是一種藉助於數據分析來解決問題的通用做法。另外，將問題的解決過程進行可視化以及在問題的解決過程中積極交流，並建立起高效的記錄文檔資料，也有助於 Kaizen活動的推動。

在 Mitel， kaizen (改善法) 已被證明是簡化業務流程的關鍵所在

Mitel 的 3500 名員工中，許多人是從 Aastra Technologies、Shoretel Networks和東芝的整合通訊業務等收購案中加入的，他們 共有 18個 ERP 系統、12 個 CRM 系統、5 個人力資源系統和其他重複性質的軟體程式一起運作。

為了提高效率運作，Rezaei 認識到整合管理是必須的，但每個業務部門都想繼續使用自己的流程和技術工具。

Rezaei 在 CIO.com 表示「每個人都想做他們一直在做的事情」但在 2014 年收購 Aastra 時加入公司的 Rezaei 知道這種方法是不可行的，因為它會造成 IT 的過度擴張。

用精簡的 IT 來削減過度肥大的體制

膘肥體壯的 Mitel 需要進行瘦身改造，以下是 Rezaei 是如何掌舵的：

對 Rezaei 來說，答案就在於採用 Kaizen (改善法)，這是一種專注於持續改進流程的理念和實踐，通常涉及到從CEO到普通員工的每一個員工。 Kaizen (改善法) 在中日文中的意思是 「改進」，是指隨著時間的推移逐步展開，而不是通過每年進行整體的改變，最著名的是豐田公司採用的 「豐田模式」。豐田公司採用 Kaizen (改善法) ，迅速發現了裝配線上的錯誤，使其能夠持續改進其精益生產實踐，提高生產率。

Kaizen (改善法) 通常需要召開會議，稱為 kaizens，以使所有人朝著同一方向前進。Rezaei 提到「召集 Mitel 的員工一起，經常開會討論如何解決問題，例如：使用五個不同的工具來處理訂單，或者使用多個協作工具來共享資訊。」Mitel首席執行官Richard McBee參加了這些活動，這充分說明了公司對 Kaizen (改善法) 概念的接受程度。

在過去的幾年裡，Mitel 利用 Kaizen (改善法)來判斷低效率的流程和多餘的協作工具，Mitel 協作和應用副總裁 Mona Abou-Sayed 表示，她領導了從財務、研發到市場和銷售等各個職能領域的kaizens。

從 Kaizen 邁向敏捷開發

Kaizen (改善法) 的迭代方法非常適合敏捷軟件開發，Rezaei 與他的業務同行密切合作，加速 Mitel 向雲端通信的轉型。 Mitel 已經關閉了數據中心，而將其通信產品託管在亞馬遜網絡服務和 Google Cloud 平台（GCP）上。

後者的合作內容尤為豐富，Mitel 在 GCP 上運行其 VoIP 電話系統和聯絡中心。 Rezaei 表示，Mitel 還在利用 Google 的人工智慧 (AI)，包括一個聊天機器人，它可以向提出要求的客戶提供產品和服務信息。這個聊天機器人可以將客戶轉接給人類代理人，後者可以獲取對話的全部上下文，同時諮詢該聊天機器人以提供持續的支持。

Rezaei 進一步表示：「Mitel 還計劃使用物聯網 ( IoT ) 傳感器，當其 UCS 產品出現錯誤行為時，這些傳感器會向 IT 工程師發出警報，這種自動、主動的方法可以省去客戶和員工求助的麻煩。 AI 和分析將仔細檢查從傳感器收集的數據，幫助 Mitel 了解更多關於客戶如何使用其設備，以及何時預測何時需要進行預防性維護，以便在系統出現故障之前進行干預。」

面對如此多的併購，在促進 Mitel 轉型的過程中，Rezaei 肯定的認為，這四個關鍵步驟幫助他堅持了下來。

從一開始就讓人們參與進來 應該讓整個組織的人全程了解進展情況。

在目標上保持一致，建立明確的目標。數字化轉型等長期項目需要持續協作。

同步努力。通過平行流管理項目，避免過多（或重疊）的工作。

讓客戶和合作夥伴銘記在心 Rezaei 樂見 Kaizen (改善法)概念帶來的執行結果：「這可能聽起來很瘋狂，但公司實際上在專案結束時，執行團隊更有餘力檢討：『我們為什麼這樣做？』」